Quelque 5500 fonctionnaires titulaires, 550 M€ de budget… Ces caractéristiques, qui pourraient être celles d’une grosse communauté d’agglomération, sont en réalité celles de l’Université de Strasbourg. Pour son DGS, Frédéric Dehan, qui est aussi depuis un an président de l’Association des DGS de l’enseignement supérieur public (ADGS), il ne s’agit que l’un des nombreux exemples de la similitude des fonctions de DGS dans les deux contextes. Une similitude qui était au cœur de la première rencontre nationale de l’ADGS, organisée à Lyon, le 26 septembre dernier.

De mêmes regroupements à accompagner

L’ADGS, qui regroupe les directeurs généraux des services d’universités, écoles d’ingénieurs et autres établissements publics d’enseignement supérieur « a longtemps été une association de simple corporation, explique son président, mais souhaite aujourd’hui évoluer ».

Nous aussi, notamment dans les universités, nous vivons une période de refonte profonde, avec des fusions d’administrations, des mutualisations de services, etc. Des administrateurs territoriaux ont commencé à venir dans l’enseignement supérieur et nous ont proposé cette ouverture.

Ses membres comptent pour cela sur un rapprochement avec leurs homologues des autres versants de la fonction publique, à commencer par la territoriale. «Nous aussi, notamment dans les universités, nous vivons une période de refonte profonde, avec des fusions d’administrations, des mutualisations de services, etc, argumente Frédéric Dehan. Par ailleurs, des administrateurs territoriaux ont commencé à venir dans l’enseignement supérieur et nous ont proposé cette ouverture ».

Créer des ponts avec les collègues

C’est le cas par exemple de Joris Benelle, ancien DGS de Grenoble Alpes Métropole et aujourd’hui celui de l’Université Grenoble Alpes : «J’ai été intéressé par les enjeux, explique celui-ci. Les universités sont des structures institutionnelles en plein changement. Et j’ai vu qu’il fallait créer des ponts avec les collègues des collectivités, car il s’agit du même métier. Même si nous nous parlons sur le terrain, il faut que cela soit officialisé à l’échelle de chaque bassin public territorial ».

Une officialisation qui a pris la forme, ce 26 septembre, à Lyon, de la signature d’une convention de partenariat (lire l’encadré) entre l’ADGS et l’Association des directeurs généraux des communautés de France (ADGCF).

Favoriser les mobilités inter-fonctions publiques

En perspective derrière ces échanges : une visibilité accrue de la fonction de directeur général des services, la possibilité d’échanger entre pairs autour de missions devenues de plus en plus lourdes au fil des regroupements de collectivités comme d’universités, mais aussi la facilitation des mobilités inter-fonction publique. «Il peut y avoir des liens par exemple entre les postes de ripeurs des collectivités, ceux de logisticiens des universités, voire de brancardiers dans la fonction publique hospitalière, estime Joris Benelle. Mais nous nous préoccupons surtout des cadres, pour lesquels les postes sont plus rares ».

Pourquoi pas de mettre en place des mouvements collectifs de cadres?

Plutôt que de créer une « concurrence » entre employeurs publics de ces cadres, l’idée est plutôt d’échanger sur les possibilités d’emploi offertes par chacun, pourquoi pas de mettre en place des mouvements collectifs de cadres…

Pour cette première rencontre nationale, l’ADGS avait choisi de proposer à ses membres , au titre des échanges de pratiques, de croiser les expériences sur le leadership. Un sujet loin d’être « bateau » pour les DGS de ces organisations en phase de changement profond, comme en témoignent les questions qu’ils se posaient là collectivement : « Comment gérer le risque et l’incertitude dans des cultures professionnelles à la fois très hiérarchisées et très individualistes ? », « Comment créer de la cohésion ? »…

Remettre l’usager au centre

Parmi les clés du management qu’ils avancent figure au premier plan l’exemplarité. Celle-ci permet de donner du sens au travail, «ce qui est central pour motiver dans la fonction publique, où l’on ne lie pas la performance à un gain d’argent », rappelle Jacques de Chilly, DG adjoint de la Métropole de Lyon jusqu’à il y a quelques semaines et désormais à la retraite. Pour lui qui a été également dirigeant d’une entreprise privé, « remettre sans cesse l’usager ou le client au centre, aide à lutter contre le syndrome du changement permanent », qui peut inhiber l’engagement des personnels.

La fonction de DGS est très incarnée.

Pour Joris Benelle aussi, cette exemplarité est indispensable car « le phénomène de mimétisme est immédiat » : «J’ai connu un DGS qui manageait par la peur, rapporte-t-il,  ce qui a conduit ses cadres à le faire aussi, alors qu’ils n’avaient pas ça en eux à la base ». Pour Isabelle Barth, ancienne directrice de l’école de management de l’Université de Strasbourg et actuel DG de l’Inseec Business School, « la fonction de DGS est très incarnée ».

Apprendre à « manager » les élus

Autre point central pour les DGS des deux univers : la nécessité « d’apprendre à manager sa gouvernance », en clair les élus, qu’ils soient enseignants-chercheurs membres du conseil d’administration d’un côté, ou président d’intercommunalité et adjoints de l’autre. Cela signifie par exemple «inciter les élus à remercier les agents, ce qu’ils ne font que rarement spontanément », selon Jacques de Chilly.

Mais aussi clarifier régulièrement les positionnements et rôles respectifs, car, affirme Frédéric Dehan, « les tensions apparaissent souvent parce que quelqu’un s’est décalé de sa fonction, par exemple un élu qui s’est arrogé des fonctions administratives ». Il semble clair que de cette union de leurs préoccupations, les DGS de la fonction publique veulent tirer une force.