En matière de qualité de vie au travail, comme dans tant d'autres domaines, les chefs doivent montrer la voie. On ne lutte pas contre le présentéisme en effectuant soi-même des horaires à rallonge, nous rappellent deux ingénieurs en chef. Il y va de la santé des agents et de l'attractivité du service public.

Œuvrer pour une meilleure qualité de vie au travail (QVT) et un équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle : c’est une nécessité pour nos organisations. Dans un contexte de baisse constante de l’attractivité de la fonction publique, il est impératif que les collectivités revoient leurs pratiques et s’adaptent aux valeurs actuelles.

Pour cela, les managers, garants du bon fonctionnement de leurs services, ont une responsabilité indéniable. Ils peuvent actionner de nombreux leviers comme, par exemple, l’adoption d’une attitude managériale basée sur la participation ou la délégation. La bonne entente dans l’équipe, c’est déjà la moitié du chemin qui est fait.

Les managers doivent également prendre conscience du rôle de modèle qu’ils ou elles incarnent. En effet, encourager ses collaborateurs à mieux articuler vie personnelle et vie professionnelle tout en leur donnant des objectifs irréalistes à atteindre sur le temps réglementaire relève d’une profonde contradiction.

Les mails tardifs et ceux des week-ends continuent à pleuvoir et l’injonction d’y répondre rapidement perdure…

L’exemple doit venir du sommet pour se diffuser dans l’organisation, et cela existe ! De nombreux agents exerçant des fonctions de direction générale ont prouvé qu’il était possible de concilier efficacité, et moment de « respiration » :  séances de yoga lors de la pause méridienne, temps partiel pour réserver des créneaux à ses passions. Ces cadres, pour qui la performance n’est pas synonyme de présence, ont réussi à gagner la confiance de leurs élus ou hiérarchie, démontrant que le présentiel à tout prix est « une illusion d’efficacité ».

Attention également aux technologies du numérique. Bien qu’elles aient été déployées pour rendre le travail moins pénible, elles induisent souvent de nouvelles problématiques, voire des paradoxes. Enfin, leur développement a montré une augmentation de la productivité, au détriment de la créativité et du lien entre les agents.

Ces phénomènes ont été décuplés lors de la crise sanitaire. Force est de constater que dans certaines collectivités, le retour « à la normale » se fait attendre. Les mails tardifs et ceux des week-ends continuent à pleuvoir et l’injonction d’y répondre rapidement perdure… Le droit à la déconnexion est ainsi passé aux oubliettes.

Le retour à une organisation du travail plus respectueuse de notre cycle circadien, plus humaine, est une nécessité. Nier le droit à la déconnexion et le bien-être des agents peut pousser ces derniers à des extrêmes : arrêts maladie à répétition, départs, burn-out… Il convient de se remémorer les conséquences des dérives de certaines entreprises afin d’éviter le pire.

Investir sur le développement de la QVT va bien au-delà de la bienveillance. Les enjeux sont multiples : la prévention des risques, la réduction de l’absentéisme, un dialogue social plus favorable, et une image de la collectivité qui attirera de nombreux talents.

Il en va de l’attractivité, de la pérennité et, in fine, de la performance de nos administrations !